تبلیغات
دانشجوی مهندسی صنایع دانشگاه پیام نور شیراز - رهبران نظریه کیفیت
دانشجوی مهندسی صنایع دانشگاه پیام نور شیراز

لینکدونی

آرشیو موضوعی

آرشیو

صفحات جانبی

← آمار وبلاگ

  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :

رهبران نظریه کیفیت

مقدمه
مدیریت كیفیت یك دیدگاه فلسفی - مدیریتی است كه هم اكنون با سرعت فزاینده جایگاه خود را در جوامع باز می كند و توجه به نیازها و ابتكارات مشتریان، راههای ارائه خدمات و ارتقای كیفیت را اصل كار خود قرار می دهد. همین توجه به كیفیت و تلاش برای بهبود دائمی نقش اساسی و مهم در توسعه كیفیت دارد. در سالهای اخیر نظامهای ارتقای مدیریت كیفیت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعالیتهای بازرسی ساده باروشهای كنترل كیفیت تكمیل با جایگزین گردیده اند تضمین كیفیت به وجود آمده و راه تكامل در پیش گرفته كه هم اكنون ارتقای مستمر كیفیت با مدیریت جامع كیفیت (TQM) جای همه آنها را گرفته است.
ارائه الگوها و نظریه های مربوط به بهبود كیفیت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پیروزی چشمگیر ژاپنی ها در چند دهه گذشته و ظرفیتهای تحول اساسی تولیدی و اقتصادی آنان، همراه با ارائه كیفیت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگیزه اساسی حركت در سمت تحول روندهای مدیریت برای دستیابی به كیفیت برتر و روشهایی بوده است كه مسائل پیچیده سازمانهای امروزی را پاسخگوست. از آنجایی كه بحث مدیریت كیفیت با سیستم و سازمان ارتباط دارد و مدیریت بدون توجه به محیط و سیستم درون آن معنــی پیدا نمی كند به شرح سه واژه زیر می پردازیم:

سیستم: مجموعه ای از اجزاء كه روابط متقابل و نقش هركدام از اجزاء را درتامین هدفهای سازمانی موردمطالعه قرار می دهد. در بحث از مدیریت و كیفیت توجه كامل به سیستم و سازمان است.
مدیریت: از مدیریت تعاریفی مختلف شده است ازجمله هماهنگ كردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف و یا فرایندی كه به وسیله آن كوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترك هماهنگ می شود و بالاخره مدیریت انجام دادن كارها توسط دیگران است و به عبارت دیگر مدیریت هم علم است و هم هنر. یك مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش در كاركنان و كنترل دریافت بازخورد از عملكرد سازمان به منظور تطابق فعالیتها با برنامه ریزی به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانی است.

كیفیت: درعین حال كه واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن می رود كه لازم است در هر سازمانی تعریف توافق شده از كیفیت برای افراد روشن شود. دكتر ابوالفتح لامعی در كتاب مبانی مدیریت كیفیت، كیفیت را این چنین تعریف می كند «كار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن».
مفهوم كیفیت ریشه در كار متخصصان صنعتی دارد. اهمیت كیفیت در سالهای 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش تولید و بعد بر روی بخشهای خدماتی كاربرد یافت. مبتكر واژه كنترل جامع كیفیت یعنی فایگنبام در سال 1951 كیفیت را این چنین تعریف می كند. كیفیت یعنی توانایی یك محصول در برآوردن هدف موردنظر كه با حداقل هزینه ممكن تولید شده باشد، شاید پنج نفر از مشهورترین رهبران نظریه كیفیت كه تاثیر اساسی در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمینگ،
فیلیپ كرازبی، جوزف جوران، تاگوچی وایشی كاوا باشند. دمینگ تامین رضایت مشتری و كاستن تغییرات را در تعریف كیفیت گنجانده است و كرازبی كیفیت را مطابق یك محصول یا خدمت با الزامات (ویژگیها و استـــانداردهای) از پیش تعیین شده تعریف می كند.

زنجیره واكنشی بهبود كیفیت
اساسی ترین روندی كه به ابداع و گسترش برنامه های كیفیت كمك كرده است دوایر كنترل كیفیت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود كه به عنوان روش ساده ای برای بهبود كیفیت توسط ژاپنی ها برای زمانی دراز به كار گرفته شد و بتدریج كاربرد این شیوه گسترش یافت و به عنوان یك راه زندگی سازمانی در ژاپن جا باز كرده است.
در سالهای دهه 1980 براساس تجربه های به دست آمده و آموخته های موسسات آمریكایی از ژاپن، پارادایم نوینی كه كمی بعد به نام مدیریت كیفیت جامع شهرت یافت شكل گرفت. دكتر ابوالفتح لامعی در سیر تحول رسیدن به(TQM) ، چهار مرحله تقریباً مشخص را درنظر گرفته است:

بازرسی: شامل سنجش، ارزیابی و مقایسه نتایج است؛
كنترل كیفیت:روشهای اجرایی و فعالیتهایی كه به منظـــور دستیابی به الزامات كیفیت انجام می گیرند؛
تضمین كیفیت: همه فعالیتهای برنامه ریزی شده و منظم كه در چارچوب نظام كیفیت به اجرا درآمده و اطمینان كافی به وجود می آورند كه محصول یا خدمت حائز الزامات كیفی است

ارتقای مستمر كیفیت: یك رویكرد مدیریتی

است بر محور كیفیت و مبتنی بر مشاركت همه كاركنان، با هدف دستیابی به موفقیت درازمدت ازطریق كسب رضایت مشتریها و تامین منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.
چهارمین و بالاترین سطح یعنی ارتقای مستمر كیفیت (TQM) دربرگیرنده و كاربرد اصول مدیریت كیفیت در هر سطحی و هر شاخه ای از سازمان است. یك رویكرد سازمان شمول است كه هر فردی از اعضای سازمان در آن مشاركت دارد. یك جهت گیری كیفیتی - مدیریتی و فلسفی است كه بر سه محور مطالعه فرایندها، ارتقای مستمر و كسب رضایت مشتریها تاكید دارد. به طور ساده مدیریت كیفیت جامع عبارت است از همكاری هر عضوی از سازمان برای تولید محصول یا ارائه خدمت كه مطابق با نیازها و انتظارات مشتریها باشد.
جایزه مالكولم بالدریج: در سال 1987 آمریكا در مقابل جایزه دمینگ جایزه ای را به نام مالكوم بالدریج وزیر تجارت فقید این كشور در سالهای 1981 تا 1987 ایجاد و رئیس جمهور آمریكا آن را امضا كرد. این جایزه برای معرفی شركتهایی كه به بالاترین سطح كیفیت خود و اجرای(TQM) دست یافته اند، طراحی شده است و همه ساله به حداكثر شش شركت تعلق می گیرد. پایه های مدیریت جامع كیفیت در اصل از دو دهه 1950 پی ریزی شده است اما از اوایل 1980 نقش موثر خود را به عنوان یك شیوه جدید ایفا كرده است. در شكل گیری و روند تكاملی مدیریت جامع كیفیت دانشمندان زیادی نقش داشته اند كه به شرح روش چندتن از مهمترین آنها كه پیش از دیگران در روند تكاملی موثر بوده اند می پردازیم.

دمینگ
پایه اولیه مدیریت كیفیت توسط دكتر دبلیوادوارد دمینگ كه یك دانشمند آمریكایی است درسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد.
دمینگ كنترل كیفیت آماری فرایند (SPC) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ كرد، كه مدیریت باید دركی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده كرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به كاهش بسیار در ضایعات و دوباره كاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد كه تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای كنترل بشناسد و كنترل كنند. او آموزش می دهد كه تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملكرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه كمتر از آن تغییر می كند ازجمله مثالهای گوناگونی عملكرد عبارتند از: - مدت زمانی كه طول می كشد تا هیئت تحقیق به وسیله تلفن پاسخ گویند؛
- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛
- تعداد خطا در پرداخت؛
- تعداد شكایات از مشتریان درون سازمانی درمورد دریافت اطلاعات غلط؛
- تعداد ساعات كار تلف شده در اثر تاخیر شروع گردهمایی؛
- مدت انتظار مشتری در صف؛
- درصد قطارهایی كه به موقع وارد می شوند؛
- امتیازها در بازنگری عملكرد مدیران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها كه حاصل علل هستند و آنها كه در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند. انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است كه به خارج از كاركردهای معمول این سیستم مربوط می شود. مدیریت امروز دكتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت كیفیت» درنظر می گیرد. اولین كلید ارتقای كیفیت فراگیری روشهای آماری كنترل فرایندهاست. دومین كلید دستیابی به ارتقای مستمر كیفیت این است كه مدیریت و ارتقای كیفیت یك مسئولیت همگانی است و سوم اینكه هر كاری جزئی از یك سیستم است كه می توان به روش مختلف سازماندهی كرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد.
شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نكته ای»، «چرخه دمینگ» و نظریه بیماریهای مرگبار» اوست. «بیماریهای مرگبار» كیفیت به تعبیری كه دمینگ از آنها دارد در مسیر تحول وجود دارد و این بیماریها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ریزی محصول یا خدمات؛ تاكید بر سود كوتاه مدت؛
سیستم رتبه بندی و بازنگریهای سالانه كه به نتایج نهایی تاكید دارد. افراد به خاطر خوب كاركردن درسیستم پاداش می گیرند نه به خاطر بهبود آن؛
تحرك مدیریت به شكل «جهش شغلی»؛
تكیه صرف مدیریت به ارقام مشهود، درست به اندازه این ارقام مشهود اعداد ناشناخته یا حتی غیرقابل شناخت مثلاً تاثیر عدم رضایت مشتری درفروش آتی اهمیت دارد.
دمینگ برای تحقق ارتقای مستمر كیفیت روشی سیستماتیك برای حل مسئله و بهبود ارائه كرده است كه به چرخه دمینگ معروف است. در بهبود سیستم عمل كردن به شیوه ای است آگاهانه و منطقی، در غیر این صورت به آنچه می رسیم كه دراصطلاح تحریف سیستم نامیده مـــــی شود و تنها به بدتر شدن امور می انجامد، چرخه دمینگ به چرخه شورات نیز شهرت دارد كه مبنای خوبی برای بهبود سیستم است.

جوران
دكتر جوزف جوران همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش به ژاپنی ها شهرت یافت. تاكید او بیشتر بر مشتری بود، از دیگر نقطه نظرات او این است كه سازمانها باید هزینه كیفیت را كاهش دهند. این با رویكرد دمینگ كه هزینه كیفیت را نادیده می گیرد كاملاً متفاوت است. جوران كیفیت را «مناسب برای استفاده» تعریف می كند و یك رویكرد 10 ماده ای به كیفیت دارد

توصیه های دهگانه جوران
 - 1از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فـراهم كنید؛ 2 - برای ارتقا هدف تعیین كنید؛ 3 - بــرای دستیابی به هدف سازماندهی كنید؛ 4 - آموزش دهید؛ 5 - برای حل مشكل، پروژه اجرا كنید؛ 6 - پیشرفت را گزارش دهید؛ 7 - تقدیر كنید؛ 8 - نتایج را منتقل كنید؛ 9 - موفقیت را حفظ كنید؛ 10 - برنامه ریزی سالانه حركت را حفظ كنید.
شهرت جوران نتیجه مفهومهای «نقاط ضعف»، «مشتری درون سازمــانی» و «وجوه سه گانه كیفیت» است كه ارائه كرده است. او همچنین به خاطر «تحلیل پارتو» در حل مسئله هزینه كیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای كیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای كیفیت در شركتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه كیفیت او عبارتند از:
برنامه ریزی كیفیت؛
كنترل كیفیت؛
بهبود كیفیت.
این سه را می توان بخش یكپارچه از
اقدامات كیفی دید كه برای حصول كنترل در سطح عملكـردی، باید برنامه ریزی شوند. برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود كه سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملكرد دست یابند.
این سازماندهی روشمند اقدامات كیفیت را نهادی موسوم به شورای كیفیت كه برقرار كننده هدفهای كیفی و تعیین كننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می كند. این گروه، مدیران شركت را از جریان كار بهبود كیفیت مطّلع كرده و آنها را درگیر این كار نگه می دارد.
جوران معتقد است كه به اندازه گیری و حل مشكلات و مسائـل كیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت. پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های كیفیت ضعیف را می توان به شكل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید. این روال می تواند راهنمای شركتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود كیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.

كرازبی
فیلیپ كرازبی كار خود را در صنعت به عنوان یك بازرس كیفیت شروع كرد، كرازبی شخصیتی پویاست كه ایده های او درمورد كیفیت توجه بسیاری را جلب كرده است. «چهار مطلق» كیفیت كرازبی و برنامه كیفیت جامع او نقش بسیاری در فلسفه كیفیت داشته است. این چهار مطلق به قرار زیرند:
 - 1تعریف كیفیت از انطباق با خواسته ها است» واضح است كه مدیران باید خواسته ها و معیارهای كیفیت را تعیین كنند در غیر این صورت «اپراتورها» تصمیم می گیرند كه چه چیزی لازم است؛
 - 2سیستم كیفیت، مبتنی بر پیشگیری است». پیشگیری از مسائل با درك فرایندها و بهبود آنها، پیش از آنكه محصولات یا خدمات به مشتری برسد؛
 - 3استـــانـدارد عملكرد، نقص صفر (كار بی نقص) است». این، به معنی آن است كه هدف «كیفیت كامل» است. این اصل قویاً متكی بر آن
است كه آنچه بیش از هر چیز مطرح است رسیـدن به خواسته های درست است. به نظر می رسد كه هزینه پیشگیری برای رسیدن به كار بی نقص، با كاهش هزینه های شكست جبران می شود؛
 - 4اندازه گیری كیفیت، قیمت عدم انطباق است». به نظر می رسد كه هزینه اندازه گیریهای كیفیت، یك محرك اصلی برای مدیریت باشد،
تلاشهایی كه برای بهبود كیفیت انجام می شود بیشتـــر از پرداختی است كه ازطریق بهبود بهره وری، كاهش دوباره كاری و رضایت مشتریان، حاصل خواهدشد.
برنامه كیفیت جامع كرازبی، برنامه اقدام خاصی برای اجرای كیفیت جامع است.
پوشش این برنامه به قرار زیر است:

تعهد مدیریت و تشكیل تیم؛
سنجش كیفیت؛
برنامه ریزی كیفیت و آگاهی نسبت به آن؛
آموزش نیروی كار؛
سرمایه گذاری روی كاركنان؛
بازنگری و ارزیابی فعالیتهای بهبود؛
نظارت بر كیفیت و پشتیبانی از آن به عنوان فرایندی مستمر، توسط شورای كیفیت.
شهــرت كرازبی مدیون ارائه دیدگاه كار بی نقص یا خرابی صفر است. او اعتقاد دارد كیفیت بالا هزینه را كاهش داده و سود را افزایش می دهد. او 14 قدم دارد كه بر نحوه تغییر سازمانی متمركز است.
14 قدم رویكرد كرازبی عبارتند از:
 - 1تعهد مدیریت؛ 2 - تیم ارتقای كیفیت؛ 3 - سنجش كیفیت؛ 4 - هزینه كیفیت؛ 5 - آگاهی از كیفیــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحی؛ 7 - برنامه ریزی نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستی؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعیین اهداف؛ 11 - برطرف كردن علل اشتباه؛ 12 - تقدیر؛ 13 - شورای كیفیت؛ 14 - موارد بالا را تكرار كنید.

تاگوچی
تـــاگوچی یك مهندس ژاپنی است كه ایده ها و اقداماتی انقلابی را به حوزه كیفیت جامع وارد كرده است. كار او در زمینه طراحی آزمایشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL) كه ژاپن از اوایل دهه 1950 بدین سو به آن اقدام می كند، روشهایی قوی را در طراحی محصولات و فرایندهای جدید ارائه كرده است. در این روشها، آزمایشهایی انجام می شود، برای تشخیص پارامترهای طراحی كه اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار یا خطای انسانی را كه بر عملكرد موثرند) به حداقل می رسانند. روش تاگوچی امكان آن را ایجاد كرده
است كه این اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار كمتری فراهم شود. نتیجه آن است كه محصولات و فرایندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ایجاد می شوند.
به نظر تاگوچی، طراحی، جزء اصلی هزینه محصول نهایی است و توسعه محصول سه مرحله دارد:
- طراحی سیستم: طراحی سیستم توأم با نوآوری است و نیاز به دانش مهندسی دارد؛
- طراح پارامتر: مرحله كلیدی است كه در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرایند، به طوری كه حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعیین می شود؛
- طراحی تلورانس: به معنی صرف پول برای مواد، اجزاء یا ماشین آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتی كه انحرافات كاهش یافته حاصل از طراحی پارامتر، كفایت لازم را نداشته باشد.
تابع زیان (LOSS FUNCTION) ایده مهم دیگری است كه تاگوچی بیان كرده است و تاثیر بسیار در اندیشه و عمل كیفیت داشته است. این ایده جایگزین دیدگاه سنتی می شود كه براساس آن محصولات درصورتی كه حدهای مشخصات را محقق كنند قابل قبولند. چنین دیدگاهی به معنی آن است كه حدی وجود دارد كه محصول به علت ناتوانی برای تحقق مشخصــات در آن حد، غیرقابل قبول می شود. تاگوچی استدلال می كند كه انحراف در محصول حتی در حیطه حدهای مشخص شده «زیانی برای اجتماع» در دوره عمر محصول ایجاد می كند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر می شود. انحطاط در عملكرد آن بیشتر خواهدبود، تاگوچی بر این باور است كه زیان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولی كه به مشتری می رسد، اگر نتواند كاركرد خود را داشته باشد، زیانی وارد می كند. این زیان ازطرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی وازطرف سازنده در هزینه های تضمین، افت اعتبار شركت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه می كند. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود كیفیت باید تا رسیدن به كمال هدف ادامه یابد، دیگر حدهای مشخصات فنی هدف نیستند. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود.
بهبود كیفیت مشهورترین اثر كاربرد روشهای تاگوچی است. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه برحسب سرمایه گذاری و چه ازنظر هزینه كیفیت است.

ایشی كاوا
ایشی كاوا، مدافع كاربرد هفت ابزار كنترل كیفیت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL) است كه به قرار زیرند: - نمودارهای پارتو (PARETO CHARTS) = اولویت بندی اقدام؛
- نمودارهای علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS) = تشخیص علتها؛
- لایه بندی (STRATIFICATION) = علتها در زیرمجموعه؛
- برگه های كنترل(CHECK SHEET)= جمع آوری داده ها؛
- هیستوگرام ها (HISTOGRAMS) = نمایش انحرافها؛
- نمودارهای پراكندگی (SCATTER
DIAGRAM) = بررسی روابط عامل دوگانه؛
- نمودارهای كنترل (CONTROL CHARTS)= نمایش انحراف فرایند.
او معتقد است كه این ابزارها باید به طور خاص توسط اعضای گروه كیفیت به كار رود. ایشی كاوا، پیشاهنگ جنبش گروه كیفیت در ژاپن است. دایره های كیفیت گروههای كوچكی از كاركنان در یك حوزه كاری مشخص شركت هستند. آنها به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با كار به صورت داوطلبانه و منظم می پردازند و به سرپرستی یك سر دسته از هفت ابزار كنترل كیفیت استفاده می كند. تیم مذكور پس از مشورت بـا مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می كند، به نظر ایشی كاوا، فعالیت دایره كیفیت باید بخشی از فعالیت كیفی در سطح فراگیرنده شركت باشد. او معتقد است كه پیش از اقدام به ایجاد دایره كیفیت، مدیریت باید كیفیت جامع و نحوه كاركرد این دایره را بفهمد. اعضای این دایره نیز باید دورنمایی گسترده درمورد كیفیت در كل سازمان داشته باشند. برای حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مدیریت باید به هماهنگ كردن و ارزیابی فعالیتهای كیفیت اقدام كند. به عقیده ایشی كاوا مفهوم «كیفیت جامع» مشاركت هر كسی است كه درشركت به عنوان عضوی از یك تیم عمل می كند. او تاكید دارد كه عنصر انسانی كیفیت كه وی به آن معتقد است «احترام به انسانیت» است.

اصول حركت به سوی كیفیت
برای رسیدن به این هدف مثل نیل به سایر هدفها راههای متنوعی را می توان درپیش گرفت، اما انتخاب مناسب ترین راه وظیفه ای است كه یك نظام باید به آن اقدام كند. انتخاب این راه مستلزم در اختیار داشتن ملاكهای مناسب و سنجیدن راههای مختلف با این ملاكهاست. ملاكهای انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را می تــوان در كارایی و اثربخشی و بی ضرری و قیمت و سرعت و درعین حال عدالت و انطباق با توقعات گیرندگان خدمت جستجو كرد.
برای ارائه این خدمات نیز مدیریت نظام را باید بر اصولی بنا نهاد كه سازماندهی مدون و برنامه ریزی شده كامل داشته باشد كه باتوجه به اوضاع فعلی مدیریت كیفیت جامع سمبل تناسب با نظامهای فعلی است. در یك نظام برای ارائه خدمت به شكل مناسب نكاتی چند حائزاهمیت است كه به ذكر آنها می پردازیم:
 - 1توجه تمام و كمال به گیرنده خدمت؛
 - 2پیشرفت تدریجی ولی مداوم در هر خدمت؛
 - 3نگرش فرایندی به سازمان؛
 - 4كـاستن از خدمات پرنوسان و غیرقابل پیش بینی كـــه برای مردم ایجاد عدم امنیت می كند؛
 - 5مشاركت همه كاركنان؛
 - 6تعهد مدیریت ارشد كه شرط لازم و كافی برای حاكمیت این اصول بر سازمان است.
نكته: بعضی افراد كیفیت و دستیابی به استانداردها را مترادف هم می دانند و كیفیت را دستیابی به استانداردهای از پیش تعیین شده محسوب می كنند كه باید توجه داشت كه در استاندارد حداقل عملكرد تعیین می شود و ارتباطی به كیفیت ندارد. ما باید كیفیت را از دیدگاه ارتقای مستمر كیفیت نگاه كنیم تا به خوبی از پس انتظارات و نیازهای مشتری برآییم.

 


‌چهارده‌ اصل‌ مدیریتی دمینگ‌ ‌ ‌‌ ‌

 

در دنیای‌ رقابتی‌ امروز، مهمترین‌ و ارزنده‌ترین‌ هدف‌ هر سازمانی‌ باید بهبود مستمر محصول‌ باشد.
این‌ تفكر مدیران‌ كه‌ برای‌ بهبود كیفیت‌ باید مراحل‌ بازرسی‌ را افزایش‌ داد همیشه‌ با مشكلاتی‌ همراه‌ بوده‌ است.
مدیران‌ باتوجه‌ به‌ پیشرفت‌ فزاینده‌ علم‌ و تكنولوژی‌ باید امكانات‌ لازم‌ را برای‌ فراگیری‌ علوم‌ جدید فراهم‌ سازند.
از آنجا كه‌ نتایج‌ آموزش‌ مشهود نیست‌ بسیاری‌ ازمدیران‌ توجهی‌ به‌ آموزش‌ كاركنان‌ خود ندارند.
آموزش‌ یك‌ سرمایه‌گذاری‌ پنهان‌ است‌ كه‌ نتایج‌ آن‌ در درازمدت‌ مشخص‌ می‌شود.
یك‌ رهبر خوب‌ با شناسایی‌ استعدادها هركس‌ را در جای‌ مناسب‌ خود قرار می‌دهد.
برای‌ افزایش‌ فعالیت‌ كاركنان‌ باید ترس‌ را از محیط‌ كار ازبین‌ برد چرا كه‌ با مغشوش‌ شدن‌ ذهن‌ آنها نوآوریها نیز ازبین‌ می‌رود.
چنانچه‌ مدیران‌ بتوانند عشق‌ و علاقه‌ را دربین‌ كاركنان‌ گسترش‌ دهند دیگر نیازی‌ به‌ كنترل‌ و نظارت‌ مداوم‌ آنها نیست.

مقدمه‌‌

 ‌بعداز جنگ‌ جهانی‌ دوم‌ كه‌ از كشور ژاپن‌ ویرانه‌ای‌ بیش‌ نمانده‌ بود و تنها امید و دلبستگی‌ این‌ كشور به‌ مردم‌ و مدیرانی‌ بود كه‌ بتوانند با رهبری‌ و هدایت‌ صحیح، ژاپن‌ را به‌ كشوری‌ پیشرفته‌ تبدیل‌ كنند. توصیه‌های‌ بزرگانی‌ همچون‌ دكتر دمینگ‌ بسیار موثر واقع‌ شد. به‌طوری‌ كه‌ اجرای‌ صحیح‌ و به‌ موقع‌ 14 اصل‌ مدیریتی‌ دكتر دمینگ‌ سبب‌ ایجاد مدیریتی‌ نوین‌ و كارساز در ژاپن‌ شد و باعث‌ شد این‌ كشور در كمتر از 5 سال‌ متحول‌ گردد و آن‌ چنان‌ رشد فزاینده‌ای‌ را طی‌ كند كه‌ در سال‌ 1980 فیلمی‌ از شبكه‌CNN آمریكا پخش‌ شد تحت‌ عنوان‌ «اگر ژاپن‌ می‌تواند پس‌ چرا ما نتوانیم». در این‌ فیلم‌ مستند یكی‌ از عوامل‌ اساسی‌ پیشرفت‌ و توسعه‌ ژاپن، اجرای‌ 14 اصل‌ مدیریتی‌ دكتر دمینگ‌ معرفی‌ شده‌ بود. از این‌ سال‌ به‌ بعد، آمریكائیها هم‌ كه‌ به‌ عناوین‌ مختلف‌ از توصیه‌های‌ این‌ اندیشمند بزرگ‌ آمریكایی‌ استفاده‌ نكرده‌ بودند ادامه‌ پیشرفت‌ و توسعه‌ خود را درعمل‌ كردن‌ به‌ توصیه‌های‌ دكتر دمینگ‌ دانستند و از سال‌ 1980 این‌ اصول‌ در آمریكا و سایر كشورهای‌ جهان‌ نیز مورداستفاده‌ قرار گرفت.

اصل‌ اول) بهبود محصول‌ و خدمات‌ را هدف‌ ثابت‌ خود قرار دهید. ‌ ‌هر سازمانی‌ دارای‌ اهداف‌ مختلفی‌ است‌ كه‌ لازم‌ است‌ كاركنان‌ درجهت‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ اهداف‌ تلاش‌ كنند. اما آنچه‌ مهم‌ است‌ این‌ است‌ كه‌ در دنیای‌ رقابتی‌ امروز برای‌ بقای‌ سازمان‌ و رقابت‌ با دیگر موسسات‌ باید مهمترین‌ و ارزنده‌ترین‌ هدف‌ سازمان‌ بهبود مستمر محصول‌ باشد‌ ‌در این‌ راستا لازم‌ است‌ سازمان‌ موقعیت‌ و جایگاه‌ خود را در زمینه‌ استانداردهای‌ جهانی‌ شناسایی‌ كرده‌ سپس‌ با تعیین‌ بهبود مستمر محصولات‌ به‌ عنوان‌ یك‌ هدف‌ ثابت‌ و مشخص، بهترین‌ راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را نیز شناسایی‌ كرده‌ و درجهت‌ دستیابی‌ به‌ آن‌ تلاش‌ كند. ‌ ‌كسی‌ كه‌ هدف‌ را نشناسد نمی‌تواند راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را بیابد و كسی‌ كه‌ موقعیت‌ خود را نشناسد نمی‌تواند هدفی‌ را تعریف‌ كند!

اصل‌ دوم) ایجاد فلسفه‌ جدید مدیریت‌ در سازمان‌ ‌از آنجا كه‌ مدیران‌ ما عمدتاً‌ دارای‌ تجاربی‌ هستند كه‌ براساس‌ آنها سالیان‌ سال‌ است‌ كه‌ به‌ امر مدیریت‌ مشغولند و مسلماً‌ تغییر دادن‌ این‌ ذهنیات‌ هم‌ كار ساده‌ای‌ نیست‌ لازم‌ است‌ بعداز مشخص‌ كردن‌ هدف‌ اصلی‌ سازمان‌ (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ‌ صحیح‌ اجرای‌ اصول‌ دمینگ‌ در سازمان‌ ایجاد شود تا مدیران‌ آمادگی‌ لازم‌ را برای‌ پذیرش‌ این‌ اصول‌ پیدا كنند.

اصل‌ سوم) به‌ منظور بهبود كیفیت‌ به‌ بازرسی‌ اتكأ نكنید‌ ‌بسیاری‌ از مدیران‌ براین‌ عقیده‌اند كه‌ به‌ منظور بهبود كیفیت‌ باید مراحل‌ بازرسی‌ را افزایش‌ دهیم‌ و با دقیق‌تر كردن‌ بازرسیها، كیفیت‌ محصولات‌ را افزایش‌ دهیم. این‌ طرز تفكر كه‌ از دهها سال‌ پیش‌ بیان‌ و اجرا شده‌ است‌ در سالهای‌ متمادی‌ هم‌ در كشور ما مورداستفاده‌ قرار گرفته‌ است‌ و مشكلاتی‌ همچون‌ موارد ذیل‌ را به‌وجود آورده‌ است.

الف) اختلاف‌ بین‌ كاركنان‌ تولید و بازرسی؛

ب) تبانی‌ بین‌ كاركنان‌ قسمت‌ تولید و بازرسی؛

ج) افزایش‌ هزینه‌های‌ همچون‌ دوباره‌كاری، ضایعات‌ و غیره؛

د) اشتباه‌ در شناسایی‌ عامل‌ یا عوامل‌ اصلی‌ ایجاد محصولات‌ معیوب.‌ ‌به‌ همین‌ منظور لازم‌ است‌ به‌جای‌ بازرسی‌ صددرصد محصولات‌ با اعمال‌ نظارت‌ و كنترل‌ دقیق‌تر روی‌ فرایند تولید از تولید محصولات‌ معیوب‌ جلوگیری‌ كرد نه‌ اینكه‌ بعداز تولید با جداكردن‌ محصولات‌ معیوب‌ از محصولات‌ سالم‌ سعی‌ كنیم‌ كه‌ كیفیت‌ آنها را بهبود بخشیم.

اصل‌ چهارم) برچسب‌ قیمتها عامل‌ تعیین‌كننده‌ در انتخاب‌ تامین‌كنندگان‌ نیست‌ ‌گاهی‌ اوقات‌ بنابه‌ دلایل‌ مختلف‌ همچون‌ كمبود بودجه، كاهش‌ دادن‌ هزینه‌ مواداولیه، عدم‌ تخصص‌ لازم‌ در قسمت‌ تداركات‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ خرید مواداولیه‌ و محصولات‌ موردنیاز با قیمت‌ ارزانتر می‌شود. این‌ عمل‌ اگرچه‌ به‌ ظاهر سبب‌ كاهش‌ هزینه‌ مواداولیه‌ می‌شود ولی‌ درعمل‌ باعث‌ كاهش‌ كیفیت‌ محصولات‌ شده‌ و نامرغوب‌ بودن‌ مواداولیه‌ سبب‌ افزایش‌ ضایعات‌ و دوباره‌كاریها و درواقع‌ افزایش‌ هزینه‌ها می‌شود. ‌به‌ همین‌ منظور توصیه‌ می‌شود تا حدامكان‌ یك‌ تامین‌كننده‌ انتخاب‌ شود تا بتوان‌ با ایجاد رابطه‌ صحیح‌ و بیان‌ نیازهای‌ واقعی، مواد با كیفیت‌ و قیمت‌ مناسب‌ را خریداری‌ كرد. همچنین‌ درصورت‌ امكان‌ بهتر است‌ از تامین‌كننده‌ دعوت‌ شود تا با بازدید از خط‌ تولید و محصولات‌ و نحوه‌ استفاده‌ از مواد خریداری‌ شده، در زمینه‌ كاهش‌ هزینه‌ مواداولیه‌ با مدیران‌ سازمان‌ همكاری‌ كند. ‌ ‌با اجرای‌ این‌ اصل‌ هنگام‌ خرید فقط‌ به‌ قیمت‌ كمتر توجه‌ نمی‌كنیم‌ بلكه‌ درجهت‌ كاهش‌ دادن‌ قیمت‌ تمام‌ شده‌ حركت‌ خواهیم‌ كرد و تلاش‌ می‌كنیم‌ تا رابطه‌ پایدار، همراه‌ با اعتماد و وفاداری‌ با تامین‌كنندگان‌ ایجاد كنیم.

اصل‌ پنجم) بهبود مستمر سیستم‌ تولید و خدمات‌مدیریت‌ باید تمام‌ كاركنان‌ را درجهت‌ بهبود مستمر تولیدات‌ ترغیب‌ سازد و دربین‌ كاركنان‌ این‌ ذهنیت‌ را ایجاد كند كه‌ هیچ‌گاه‌ به‌ بهترین‌ روش‌ و بهترین‌ كیفیت‌ نرسیده‌ایم‌ و همواره‌ باید درجهت‌ ارائه‌ روشهای‌ جدید، خلاقیتها و نوآوریها تلاش‌ كنیم. در این‌ زمینه‌ دكتر دمینگ‌ چرخه‌ای‌ را به‌عنوان‌ چرخه‌ دمینگ‌ یا (چرخه‌PDCA یا چرخه‌ بابا) پیشنهاد می‌كند و براین‌ عقیده‌ است‌ كه‌ همواره‌ و در تمامی‌ فعالیتها لازم‌ است‌ به‌ ترتیب، چهار قدم‌ برنامه‌ریزی‌(PLAN )، اجراDO ))، بررسی‌(CHECK) و اقدامات‌ اصلاحی‌(ACTION ) را به‌ اجرا درآورد و با تكرار آن‌ به‌طور مداوم‌ عمل‌ بهینه‌سازی‌ و بهبود مستمر را انجام‌ داد. ‌ ‌اجرای‌ صحیح‌ این‌ اصل‌ سبب‌ كاهش‌ هزینه‌ها و افزایش‌ بهره‌وری‌ می‌گردد. دراین‌ حالت‌ قیمت‌ تمام‌ شده‌ كاهش‌ و قدرت‌ سازمان‌ افزایش‌ می‌یابد.


اصل‌ ششم) آموزش‌ درخصوص‌ شغل‌ را برگزار كنید ‌باتوجه‌ به‌ پیشرفت‌ فزاینده‌ علم‌ و تكنولوژی‌ لازم‌ است‌ مدیران‌ امكانات‌ لازم‌ را برای‌ فراگیری‌ اطلاعات‌ و علوم‌ جدید فراهم‌ كنند اما متاسفانه‌ بسیاری‌ از مدیران‌ توجه‌ به‌ آموزش‌ كاركنان‌ خود نمی‌كنند چرا كه‌ نتایج‌ آموزش‌ غیرملموس‌ و نامشهود است‌ و نمی‌توان‌ نتایج‌ آن‌ را بویژه‌ در كوتاه‌مدت‌ مشاهده‌ كرد. و مدیران‌ نتیجه‌گرایی‌ كه‌ عمدتاً‌ با آمار و ارقام‌ كار می‌كنند و هر فعالیتی‌ را برای‌ رسیدن‌ به‌ نتایج‌ قابل‌ ملموس‌ آن‌ انجام‌ می‌دهند، به‌ آموزش‌ كاركنان‌ توجه‌ لازم‌ را مبذول‌ نمی‌دارند. این‌ درحالی‌ است‌ كه‌ آموزش‌ یك‌ امر كیفی‌ است‌ و تبدیل‌ فعالیتهای‌ كیفی‌ به‌ كمی‌ و اندازه‌گیری‌ آنها بسیار مشكل‌ است. درواقع‌ آموزش‌ یك‌ سرمایه‌گذاری‌ پنهان‌ است‌ كه‌ نتایج‌ آن‌ در درازمدت‌ مشخص‌ می‌شود و با ایجاد آموزش‌ مستمر است‌ كه‌ علاوه‌ بر ارتقای‌ مهارت‌ و دانش‌ كاركنان‌ باعث‌ افزایش‌ انگیزه‌ دربین‌ آنها خواهیدشد.

اصل‌ هفتم) رهبری‌ كنید‌ ‌ همواره‌ سعی‌ كنید بر كاركنان‌ خود رهبری‌ كنید تا كاركنان‌ نیز خود را در رسیدن‌ به‌ اهداف‌ سازمان‌ مهم‌ دانسته‌ و بدون‌ آنكه‌ كنترل‌ شوند و تحت‌ فشارهای‌ مختلف‌ قرار گیرند وظایف‌ خود را انجام‌ دهند، درواقع‌ با رهبری‌ كردن‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ حتی‌ بودن‌ حضور مدیران‌ و سرپرستان‌ سعی‌ می‌كنند وظایف‌ خود را به‌ بهترین‌ نحو ممكن‌ انجام‌ دهند چرا كه‌ به‌ كار خود عشق‌ می‌ورزند و شیفته‌ آن‌ شده‌اند و این‌ به‌خاطر آن‌ است‌ كه‌ یك‌ رهبر خوب‌ توانائیها و استعدادهای‌ افراد را شناسایی‌ كرده‌ وهركس‌ را در جای‌ مناسب‌ خود قرار می‌دهد. این‌ چنین‌ رهبری‌ اگر قرار باشد كسی‌ را سرزنش‌ كند هیچ‌گاه‌ خود شخص‌ را سرزنش‌ نمی‌كند بلكه‌ عملكرد نامناسب‌ او را مورد سرزنش‌ قرار می‌دهد.

اصل‌ هشتم) ترس‌ را در محیط‌ كار ازبین‌ ببرند ‌ترس‌ یكی‌ از عواملی‌ است‌ كه‌ در ظاهر باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ كاركنان‌ می‌شود ولی‌ واقعیت‌ آن‌ است‌ كه‌ ایجاد ترس‌ نه‌ تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ كاركنان‌ نمی‌شود بلكه‌ با برهم‌ زدن‌ افكار كاركنان‌ و مغشوش‌ كردن‌ ذهن‌ آنها سبب‌ ازبین‌ رفتن‌ خلاقیتها و نوآوریها می‌شود.

‌ترس‌ باعث‌ می‌شود تا زمانی‌ كه‌ عامل‌ ایجاد ترس‌ وجود دارد افراد به‌ فعالیت‌ بپردازند ولی‌ به‌ محض‌ برطرف‌ شدن‌ عامل‌ ترس، شخص‌ به‌ همان‌ شكل‌ دلخواه‌ خود عمل‌ می‌كند. پس‌ سعی‌ كنید همواره‌ با ازبین‌ بردن‌ ترس‌ و اعمال‌ رهبری‌ صحیح، كاركنان‌ را به‌ فعالیت‌ بیشتر و تولید محصولات‌ با كیفیت‌ ترغیب‌ سازید، نه‌ اینكه‌ آنها را مجبور به‌ فعالیت‌ بیشتر كنید. همچنین‌ همواره‌ به‌ یاد داشته‌ باشید كه‌ ملاك، تنها كاركردن‌ بیشتر نیست‌ بلكه‌ مهم‌ با فكر كاركردن‌ است‌ و هیچ‌گاه‌ نمی‌توانیم‌ بااعمال‌ ترس‌ از كاركنان‌ انتظار كار با تفكر صحیح‌ و كیفیت‌ بالاتر را داشته‌ باشیم. پس‌ سعی‌ كنید نگرانیها را از سازمان‌ دور كرده‌ و با ایجاد امنیت‌ و اطمینان‌ شغلی‌ در سازمان، به‌ كاركنان‌ اجازه‌ دهید با فكری‌ آسوده‌ و به‌ صورتی‌ كارا و موثر در سازمان‌ فعالیت‌ كنند.

اصل‌ نهم) حذف‌ محدودیتها و موانع‌ موجود بین‌ قسمتها‌ ‌هر سازمانی‌ از بخشها و قسمتهای‌ مختلفی‌ تشكیل‌ شده‌ است‌ كه‌ این‌ بخشها درمجموع‌ تشكیل‌ یك‌ سیستم‌ واحد را می‌دهند، برای‌ آنكه‌ این‌ سیستم‌ بتواند به‌ اهداف‌ موردنظر خود برسد لازم‌ است‌ تمامی‌ اجزای‌ تشكیل‌دهنده‌ سیستم‌ با یكدیگر روابط‌ منطقی‌ و اصولی‌ داشته‌ باشند و با تبادل‌ صحیح‌ اطلاعات‌ سعی‌ در كمك‌ كردن‌ به‌ یكدیگر و رساندن‌ سازمان‌ به‌ اهداف‌ موردنظر را داشته‌ باشند.

اصل‌ دهم) پرهیز از دادن‌ شعارهای‌ بی‌محتوا (صوری9)‌بعضی‌ از مدیران‌ با ارائه‌ قول‌ و وعده‌های‌ بی‌اساس‌ و شعارهای‌ بی‌پایه‌ و اساس‌ سعی‌ در كاهش‌ تشنجها و تنشها می‌كنند و با این‌ عمل‌ سعی‌ دارند نیروی‌ لازم‌ را برای‌ فعالیت‌ بیشتر كاركنان‌ ایجاد كنند اما شعارهای‌ صوری‌ با گذشت‌ زمان‌ نه‌ تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ كاركنان‌ نمی‌شود، بلكه‌ انگیزه‌ لازم‌ را هم‌ از كاركنان‌ سلب‌ می‌كند و سبب‌ می‌شود آنها نسبت‌ به‌ سازمان‌ و مدیرانشان‌ بی‌اعتماد شوند. ‌ ‌لذا به‌ مدیران‌ توصیه‌ می‌شود به‌ جای‌ ارائه‌ شعارهای‌ صوری‌ عملاً‌ درجهت‌ موارد موردنظر گام‌ بردارند و كاردانی‌ و لیاقت‌ خود را درعمل‌ ثابت‌ كنند.

اصل‌ یازدهم) حذف‌ سهمیه‌ها و اهداف‌ كمی‌‌ ‌بسیاری‌ از مدیران‌ براین‌ باورند كه‌ با تكیه‌ كردن‌ بر آمار و ارقام‌ و اهداف‌ مقداری‌ می‌توان‌ كارایی‌ كاركنان‌ را افزایش‌ داد درحالی‌ كه‌ این‌ عمل‌ بویژه‌ در درازمدت‌ نه‌ تنها كارایی‌ افراد را افزایش‌ نمی‌دهد بلكه‌ سبب‌ بروز مشكلات‌ ذیل‌ می‌شوند:

الف) ارائه‌ آمار و ارقام‌ غلط‌ توسط‌ كاركنان؛

ب) كاهش‌ كیفیت‌ محصولات‌ به‌ علت‌ توجه‌ بیش‌ از اندازه‌ به‌ مسائل‌ كمی؛

ج) ازبین‌ رفتن‌ انگیزه‌ و اعتمادبه‌ نفس‌ كاركنان‌ به‌ علت‌ بهاندادن‌ به‌ مسائل‌ كیفی. ‌ ‌لذا مدیران‌ سعی‌ كنند توجه‌ به‌ كیفیت‌ و اهداف‌ كیفی‌ را در اولویت‌ قرار دهند و در مرحله‌ بعدی‌ مسائل‌ كمی‌ را درنظر بگیرند. و از بكارگیری‌ شیوه‌ مدیریت‌ برپایه‌ نتیجه‌ (مدیریت‌ نتیجه‌گرا) خودداری‌ كنند.

اصل‌ دوازدهم) افزایش‌ غرور و لذت‌ از كار‌ ‌آنچه‌ كه‌ باعث‌ می‌شود كاركنان‌ با حداكثر توان‌ خود فعالیت‌ كنند عشق‌ و علاقه‌ آنها نسبت‌ به‌ كارشان‌ است. حال‌ اگر مدیران‌ بتوانند این‌ علاقه‌ به‌ كار را در بین‌ كاركنان‌ گسترش‌ دهند دیگر نیازی‌ به‌ كنترل‌ و نظارت‌ مداوم‌ آنها نیست‌ چرا كه‌ كاركنان‌ به‌ خاطر اینكه‌ كنترل‌ می‌شوند كار نمی‌كنند بلكه‌ به‌ خاطر علاقه‌ای‌ كه‌ به‌ كار خود دارند و لذتی‌ كه‌ بعد از انجام‌ دادن‌ آن‌ برایشان‌ حاصل‌ می‌شود، فعالیت‌ می‌كنند. برای‌ این‌ منظور لازم‌ است‌ با فرد مطابق‌ شخصیت‌ و ذهنیات‌ درونیش‌ رفتار شود و با استفاده‌ از مواردی‌ همچون‌ تشویق‌ به‌ موقع‌ كاركنان، نظرخواهی‌ كردن‌ از آنها در امور مختلف، ایجاد شرایط‌ مناسب‌ در محیط‌ كار، افزایش‌ صمیمیت‌ و احترام‌ متقابل‌ دربین‌ كاركنان، ارائه‌ آموزشهایی‌ در زمینه‌ افزایش‌ اعتماد به‌ نقش‌ و خودباوری‌ و غیره‌ غرور و لذت‌ از كار در بین‌ كاركنان‌ افزایش‌ داد.

اصل‌ سیزدهم) برنامه‌ریزی‌ به‌ منظور آموزش‌ و خوداصلاحی‌ كاركنان ‌‌در اصل‌ ششم‌ درمورد اهمیت‌ آموزش‌ و اجرای‌ آن‌ برای‌ مشاغل‌ مختلف‌ توضیحاتی‌ داده‌ شد. اما در این‌ مرحله‌ كاركنان‌ باید به‌ خود اصلاحی‌ كامل‌ برسند و این‌ امر مستلزم‌ آن‌ است‌ كه‌ مدیریت‌ انگیزه‌ لازم‌ را برای‌ كاركنان‌ فراهم‌ آورد تا هریك‌ از آنها بنابر نیازهایی‌ كه‌ در محیط‌ كار خود احساس‌ می‌كنند و با استفاده‌ از روشهایی‌ همچون‌ استفاده‌ از شبكه‌ جهانی‌ اینترنت، نوارهای‌ آموزشی، مطالعه‌ كتاب‌ و مجلات، حضور در كلاسهای‌ داخل‌ و خارج‌ از صنعت‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ پویایی‌ و بهنگام‌ سازی‌ خود كنند. در این‌ مرحله‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ باید به‌ اهمیت‌ آموزش‌ و فراگیری‌ علم‌ و دانش‌ با همه‌ وجود پی‌ برده‌ باشند تا با افزایش‌ مداوم‌ آگاهیهای‌ خود اقدام‌ به‌ بهبود مستمر كیفیت‌ محصولات‌ كنند. در این‌ زمینه‌ لازم‌ است‌ مدیریت‌ سازمان‌ با فراهم‌ كردن‌ برنامه‌ مدون‌ آموزشی‌ (طرح‌ جامع‌ آموزشی) كاركنان‌ را بنابر تخصصی‌ كه‌ دارند و بنابر ضعفها و نقصانهایی‌ كه‌ در محیط‌ كار دیده‌ می‌شود و با استفاده‌ از نظرات‌ و پیشنهادات‌ خود آنها به‌ صورت‌ فراگیر كاركنان‌ را تحت‌ پوشش‌ آموزشی‌ مداوم‌ قرار دهد تا كاركنان‌ به‌ خوبی‌ ثمرات‌ لذت‌ حاصل‌ از آموزش‌ را درك‌ كنند.

اصل‌ چهاردهم) برای‌ دگرگونی‌ همه‌ كاركنان‌ را به‌ كار بگیرند ‌ ‌در این‌ مرحله‌ است‌ كه‌ مدیریت‌ باید نتایج‌ حاصل‌ از فعالیتهایش‌ در اجرای‌ 13 اصل‌ قبلی‌ را دریافت‌ كند و درصورتی‌ می‌تواند به‌ نتایج‌ دلخواه‌ خود برسد كه‌ در پیاده‌سازی‌ صحیح‌ 13 اصل‌ قبلی‌ دقت‌ لازم‌ را كرده‌ باشد. ‌ ‌در این‌ مرحله، مدیران‌ باید كاركنان‌ را به‌ نقطه‌ای‌ از تفكر و اندیشه‌ برسانند كه‌ همه‌ آنها با تمام‌ وجود قبول‌ كنند كه‌ دگرگونی‌ درسازمان‌ به‌گونه‌ای‌ كه‌ درجهت‌ اهداف‌ سازمان‌ و بهبود مستمر كیفیت‌ محصولات‌ باشد به‌ نفع‌ همه‌ آنها خواهدبود و هركسی‌ در هر رده‌ و پست‌ سازمانی‌ كه‌ هست‌ باید سازمان‌ را درجهت‌ رسیدن‌ به‌ اهدافش‌ یاری‌ كند.

درباره وبلاگ

مدیر وبلاگ : م؟و؟ح؟؟... د؟ر؟ا؟

آخرین پست ها

جستجو

نظرسنجی

  • اگر بار دیگر فرصت انتخاب داشتید باز هم پیام نور و رشته صنایع را انتخاب می کردید ؟




نویسندگان