تبلیغات
دانشجوی مهندسی صنایع دانشگاه پیام نور شیراز - دستاوردهای فرهنگی مدیریت كیفیت فراگیر
دانشجوی مهندسی صنایع دانشگاه پیام نور شیراز

لینکدونی

آرشیو موضوعی

آرشیو

صفحات جانبی

← آمار وبلاگ

  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :

دستاوردهای فرهنگی مدیریت كیفیت فراگیر

دستاوردهای فرهنگی مدیریت كیفیت فراگیر


چكیده
سازمانهای عصر حاضر ناگزیرند برای بقا به كیفیت محصولات و خدمات خود توجه كنند تا از این طریق بتوانند ضمن حفظ مشتریان فعلی مشتریان جدیدی را جذب ودرنتیجه درآمد خود را افزایش دهند كه رسیدن به این مهم تنها ازطریق اعمال مدیریت صحیح امكان پذیر است . همان طوری كه یك پزشك یا مهندس با ابزارهای مختلفی بیماری و یا نقص فنی را تشخیص می دهد و سپس به درمان بیماری و رفع نقص فنی می پردازد، درواقع كیفیت را احیا می كند. مدیریت نیز برای ارتقا كیفیت نیازمند ابزارهای مختلفی است كه یكی از این ابزارها پیاده سازی نظام "|TOTAL QUALITY "TQ" است .كیفیت فراگیر در اصل یك فرهنگ است كه بعد تبدیل به ابزار می شود، یعنی ابتدا بایستی ایده و فكر كیفیت جامع در ذهن تك تك كاركنان شكل گیرد تا پس از مدتی مفاهیم ذهنی آن تبدیل به عمل شود و به عنوان یك ابزار افزایش دهنده كیفیت در سازمانها به كارگرفته شود.
در یك نگاه كلی ، هدف اساسی نظام كیفیت فراگیر، درگیر كردن كلیه كاركنان سازمان از مدیریت عالی تا پایین ترین سطح سازمان برای خوشحال كردن مشتریان ازطریق ارائه محصولات با كیفیت عالی ، قیمت مناسب و خدمات پس از فروش است ، در این مقاله كه براساس تئوریهای عمل "PRACTICSE THEORY" تدوین شده سعی بر آن است كه دستاوردهای فرهنگی اجرا و پیاده سازی نظام كیفیت جامع در یكی از موسسات بزرگ صنعتی كه نظام مذكور در آن پیاده گردیده و مراحل تكاملی آن را طی می كند بیان شود.

مفهوم مدیریت كیفیت فراگیر
مدیریت كیفیت فراگیر "TQM" در اصل به وسیله ادوارد دمینگ كارشناس آمریكایی آمار توسعه یافت و ژاپن مشتاقانه این روش را بعداز جنگ جهانی دوم پیاده كرد. وقتی كه محصولات ژاپنی بازارهای آمریكا را تصاحب كرد، موسسات انتفاعی آمریكا به این فكرافتادند كه برای بالابردن كیفیت كالاها از شیوه های ژاپنی مدیریت كیفیت فراگیر استفاده كنند."1"
در مدیریت كیفیت فراگیر به جای اینكه مسئولیت افزایش كیفیت فقط به دوش یك واحد خاصی در سازمان باشد برعهده مدیران ارشد سازمان قرار می گیرد و به این ترتیب در عوض برای كیفیت پایین كالاها یا خدمات ، مدیران ارشد سازمان موردسوال قرارمی گیرند و درواقع مسئولیت نهایی كیفیت تولیدات با آنهاست .
در مدیریت كیفیت فراگیر، بر طراحی ، انتخاب تكنولوژی و فرایندهای مناسب تولید،آموزش كیفیت ، مشاركت بیشتر كاركنان ، توجه به نیازهای مشتریان و لزوم اندازه گیری كارتاكید شده است ."2"
مدیریت كیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی گردد و یك دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتها و فرایندها و جزئیات كار را دربردارد. در تعریف مدیریت كیفیت فراگیر را می توان اینگونه تعریف كرد:
كیفیت بالای محصولات و خدمات كه موجب رضایت مشتری گردد.
منطقی بودن قیمت ;
مشاركت كلیه كاركنان شركت .
سه عامل TQM عبارتند از روشهای حلقه های كیفیت "QC" برای تفكر، نظام TQMو كاربرد ابزار QC به منظور بهبود نظام 3"TQM"
به طور كلی عناصر و مولفه های مدیریت كیفیت فراگیر را می توان در الگوی شماره یك نشان داد.

الگوی شماره 1: مولفه های مدیریت كیفیت فراگیر
تاثیر مداوم بر كاركنان و سازمان
فكرآفرینی انعطاف پذیری
سازگاری ایجاد استراتژی خدمت
خوشحال كردن مشتری نگرش تعادلی
بهبود مستمرجمع گرایی
مسئولیت پذیری جمعی مشاركت همگانی
گامهای مستمر و دائمی
مدیریت كیفیت فراگیر

مهارتهای موردنیازسرپرستان دراجرای TQ
به منظور درك عمیق درمعنای مدیریت ، فرایند تولید و اداره كردن فعالیتهای بهره برداری ، مدیران و سرپرستان نیازمند مهارتهای اصلی از نظام مدیریت كیفیت فراگیرهستند.
در ذیل به 16 عامل مهم و اصلی اشاره می شود كه به عنوان یك مرجع بنیادی برای مدیران و شركتها محسوب می گردد. كلیه مدیران و شركتها می بایستی عوامل فوق رابه منظور تحقق ارتباطات بهینه ، حل مساله و اجرای برنامه فعالیتهای روزانه خود بپذیرید.
61 عامل اصلی موردنظر عبارتند از:
1 - حل اختلاف ، 2 - تغییر، 3 - ارتباط درون سازمانی ، 4 - سنجش ، ایجاد ساختارها ونمایش آنها، 5 - تصمیم گیری ، 6 - طرفین مذاكره ، 7 - مدیریت امور، 8 - شیوه های رفتاری كاركنان ، 9 - سیاستهای اجرایی شركت ،
10 - حل مساله ، 11 - خطمشی ها و دستور كار، 12 - روابط فروشندگان با مشتریان ،
13 - اصول تشكیل تیمها، 14 - مدیریت زمان ،
15 - برنامه ریزی و زمان بندی ، 16 - فراگیری و انتقال دانسته ها.

1 - حل اختلاف
تشخیص : رفع ابهام ، افزایش ارتباط
ارزیابی : بررسی مجدد موضوع ، پذیرش اختلافات
نیازها: شناسایی نیازها "روبه رو شدن با نیازها"

2 - تغییر
فردی : منحنی تغییر "لا" "پیچیده ، مقاوم - تحمل - محصور كردن "
سازمانی : منحنی تغییر زنگوله ها "جلو، اولین ، تجمعی ، آخرین ، پشت سر"
كیفیت : شناسایی نیازها "روبه روشدن با نیازها"

3 - ارتباط درون سازمان
مبنا: اصالت ، عدم دلبستگی ، تاكیدكردن
عناصر: گوش دادن ، اظهارنظر، روابط "متعادل "
محدوده : قضاوت ، احتراز، ارائه راه حل

4 - سنجش ، ایجاد ساختار و نمایش آنها
اطلاعات دشوار: سنجش "محسوس " بهره وری "مقایسه و عمل " طراحی
اطلاعات ساده : سنجش "موضوعی " استفاده "آمار اجتماعی " طراحی
محركها: نیازمندی ، مهارتها، فرایندها، كنترلها، صحت و سقم

5 - تصمیم گیری
نتایج : رده بندی ، اهرمهای اندازه گیری ، صداقت ، انصاف
تصمیمات : زمان قابل دسترس ، حضور متخصص ، پذیرش حقایق
مسئولیتها: عمل ، واگذاری ، مسئولیت ، توجه ، اختیارات ، نمایش

6 - طرفین مذاكره
اعتماد به موضوع : "مقداری ، زیاد، خیلی زیاد، كامل "
دریافت شده : موضوع ابداعی "بالاترین ، اصلی ، مقداری ، هیچی "
مشكلات غیرقابل پیش بینی : خطاها، انگیزه ، نظامها

7 - مدیریت بر زمان
مدیر: شروع ، گامهای بعدی ، آماده سازی ، مستندسازی ، انتخاب
مربی : عملیات ، شبكه ، هزینه ، نمایش ، انتخاب
ارزیاب : همكاری ، منبع یابی ، ردیابی پیشرفته ، انتخاب

8 - شیوه های رفتاری كاركنان
طراحی : ابعاد اجتماعی ، تغییر در مقابل شرایط، پرسنل در مقابل وظیفه
نیازها: محركها، اهداف ، پشتیبانی ، اولویت ها، ضعفها
روابط: حل اختلاف ، اجرای بهینه ، رضایت شخصی

9 - سیاستهای اجرایی شركت
مسئولیتها: عملكردها، نمودارهای سازمانی ، خطمشی ها، برنامه های ارائه شده
روابط: نقشها، شرح مشاغل ، دستور كار، تعهدات
وظایف روزانه : فعالیتهای روزانه ، انجام ارزیابی ها، جدول زمانبندی

10 - حل مساله
ریشه ها: ریشه ها در مقابل مشكلات ، حقایق درمقابل احساسات ، تحقق در مقابل عمل
علایق : تعهدات ، تنگناها، اختیارات
فرایند: مراحل عادی "3 مرحله "، محاسبه ، ممیزی ، عمل

11 - خطمشی ها و دستور كار
خطمشی "استراتژیك ": دستور، عنوان بیانیه ، "به كجا داریم می رویم "
دستور كار "تاكتیكی ": دستورالعمل فرایند توضیحات "چگونه به آنجا خواهیم رسید"
قوانین "ساختار": تفكیك ، وظایف ، جاری ، توزیع ، ساده

12 - روابط فروشندگان با مشتریان
نیازها: ما درمقابل آنها، بازدهی ، مستندسازی
شریك : صداقت ، فعال ، دوستی ، روابط، پیوستن ، تیم
حقایق : حقیقت ، رقابت ، سود، روش كلی ، داخلی

13 - اصول تشكیل تیم
ارتباط: بالابردن سطح منابع نیروی انسانی ، افزایش مسئولیتها
تعهد: شركت برای كارگران ، كارگران برای شركت ، شركت و كارگران برای مشتریان
رشد: طراحی قوانین : شیوه های درك و فهم ، تعادل تیم ، نگهداری منابع

14 - مدیریت زمان
تقویم : جدول زمانی ، بدون تجزیه ، تنها یكی
لیست كردن : بدون جدول زمانبندی ، تجزیه ، فرایند روزانه
درك : تقدم ، اهداف ، نزدیك شدن ، موافقت ، تمركز

15 - برنامه ریزی و زمان بندی
اعتماد به موضوع : آگاهی از گامهای بعدی ، تمام شدگی "تمامی عناصر" نمودارهای گانت
قهقرایی : حمایت از گامهای بعدی ، موافقت "عناصر ثابت "، چارتهای اضافی
بحرانها: اجرای مراحل بعدی ، گزینه ها "اختیاری "، ایجاد نمودار

16 - فراگیری و انتقال دانسته ها
سازمانی : نظامهای انعطاف پذیر و پیشرفته ، تعهدات درمقابل پرسنل
فردی : رشد و ارتقا توانمندیها، تعهدات درمقابل شركت
كیفیت : فراگیری و اختیار دادن به تیمها، سازمانی و فردی ، تعهدات در مقابل مشتریان

ارزیابی
توانایی : برخورداری از توانایی
مهارت : برخوردار بودن از آموزش
انگیزه : تعهدات درمقابل موفق بودن "4"

اصول راهنمایی نظام كیفیت جامع
شناسایی عناصر لازم به منظور تحقق نظریه مدیریت كیفیت موفق ;
تلفیق دانش فنی برای تحقق اهداف كیفیت ;
ارائه بیشترین گزینه ها به منظور انتخاب مدیریت كیفیت مطلوب ;
فراگیری مهارتهای مرتبط با رقابتهای متعادل كیفیت با برنامه ریزی استراتژیك درگزینه های عملی روزانه ;
فراگیری مهارتهای مرتبط با رشد حداكثر منابع سازمانی و انسانی در راستای تقاضای تولید روزانه ;
فراگیری اجتناب از استراتژیهای سوق داده شده به سمت "برنامه ماهیانه " فكری ;
فراگیری نگاهداشتن تعهدات مدیریت در بالاترین سطح ازنظام TQM
فراگیری شیوه احتراز كاركنان از پرسه زدن در اطراف مدیریت طی اجرای TQM;
یك مدیریت كیفیت فراگیر موفق به تغییر رفتاری و فرهنگی نیازمندان ;
نظام مدیریت كیفیت فراگیر دربرگیرنده دو نظام دیگر مدیریت یعنی نظام مدیریت رفتاری و تعهدات فرهنگی درمقابل مشتریان است ;
نظام T.Q.M در داخل خودش یك نظام با خطا و یا با گزینه را تشكیل می دهد;
سه نظام مدیریت زیر می بایستی با اصول |T.Q.Mموفق در یك خطوط قرار گیرند.
نظامهای مدیریت سازمانی "ORGANIZATIIONAL MANAGEMENT"
نظامهای مدیریت منابع انسانی
"HUMAN RESOURCE MANAGEMENT"
مدیریت كیفیت فراگیر " 50 TOTAL QUALITY MANAGEMENT"|

دستاوردهای فرهنگی نظام مدیریت كیفیت فراگیر
به طور كلی دستاوردهای فرهنگی اجرا و پیاده سازی مدیریت كیفیت فراگیر رامی توان به شرح زیر بیان كرد.
1 - حساسیت نسبت به وقت : یكی از بیماریهای مدیریت در سازمانهای دولتی عدم استفاده صحیح و موثر از وقت است كه ریشه آن در فرهنگ انسانهای سازمانی است . درشیوه زندگی مردم جامعه حساسیت لازم نسبت به وقت وجود ندارد و این عدم حساسیت به عنوان شیوه زندگی انسانها وارد سازمان شده و درنتیجه در فرهنگ سازمانی نیز حساسیت لازم نسبت به وقت وجود ندارد. یكی از شاخصها و معیارهایی كه با آن درمورد ماهیت فرهنگ اجتماع یا سازمان می توان قضاوت كرد "مفهوم زمان " است ، زیرااستفاده از زمان به عنوان یك منبع ، شاخصی برای كارآمدی مدیریت یك سازمان است ."6" معنی دار شدن زمان و وقت نزد كاركنان سازمان با موعظه و نصیحت كمترحاصل می شود بلكه بایستی برای حساس شدن نسبت به وقت راهكارهای عملی طراحی و یا به عبارتی كارهای ساختاری را بنیاد نهاد و به جای سخنرانی ساختارسازی كرد. یكی از شیوه ها و ابزارهایی كه درعمل كاركنان را نسبت به وقت حساس می كندپیاده سازی نظام مدیریت كیفیت فراگیر است و این بخاطر این است كه نظام مذكور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد یاد می دهد. به طوركلی اجرای نظام مدیریت كیفیت فراگیر به طرق زیر در استفاده موثر از وقت فرهنگ سازی می كند.
میزان و دلایل اتلاف وقت در گذشته را مشخص می كند;
كاركنان را وادار به تقسیم بندی وقت خود می كند;
زمان بندی درعمل به افراد آموزش داده می شود;
همواره گذشته و حال و آینده را مقایسه و زمان را برای كاركنان معنی دار می كند.
2 - اشاعه فرهنگ عمل گرایی : وجود فرهنگ سخنگویی به جای عمل یكی از مشخصات سازمانهای ماست . در سازمانها درمورد آرمانها سخن بسیار گفته می شود اما از عمل خبری نیست . برنامه های جامع و كاملی طراحی می گردند كه هرگز به مرحله عمل نمی رسند. درچنین فضایی شعار سخت كوشی سر داده می شود و اغلب امور در قالب الفاظ حل می شوند."7" در جامعه و سازمانهایی كه سخن گفتن به جای عمل به عنوان جزیی ازفرهنگ و شیوه زندگی درآمده صحبت از "عمل كردن " فقط صحبت و شعار است ،بنابراین بایستی فكر دیگری اندیشید. كم رنگ شدن فرهنگ شعار با شیوه های مختلفی امكان پذیر است . یكی از این راهها كه تجربه شده و می تواند به نحوی در این زمینه فرهنگ سازی كند اجرای نظام مدیریت كیفیت فراگیر است . چرا كه در نظام مذكور هدف ،عمل كردن و رسیدن به نتیجه است . در زمان استقرار نظام كیفیت فراگیر ابتدا افراد به بهانه اینكه مبانی آن را نمی توان عملی كرد درمقابل آن به شدت مقاومت می كنند ولی پس ازمدتی با لمس آثار عملی آن ، فرهنگ عمل گرایی در سازمان ایجاد و تقویت می شود.به طوركلی استقرار نظام مدیریت كیفیت فراگیر در ابعاد زیر می تواند به جایگزینی فرهنگ عمل به جای فرهنگ شعار كمك می كند:
از كلی گویی ، ابهام گویی ، و پراكندگی گویی ، به شدت خودداری می كند;
چارچوب و حدود موضوعات را به طور دقیق مشخص می سازد;
با زبان آمار و اطلاعات و واقعیات با افراد صحبت می كند;
همواره شاخصهای كمی را سرلوحه كار خود قرار می دهد;
تا یك مرحله از گفته ها عملی نشود هرگز سراغ گفته های بعدی نمی رود;
بازخورد سریع به عملكرد افراد داده می شود.
3 - معنی دارشدن جلسات : یكی از سازوكارهای مدیریتی كه می تواند از افكار جمعی جهت حل وفصل مسائل سازمانی استفاده كند، جلسات متعدد است منتها این سازوكاربعضا در سازمانها تبدیل به عارضه مدیریتی شده است . برگزاری جلسات به قدری زیادشده كه اهمیت خود را از دست داده است . بارها خوانده و شنیده ایم كه جلسات بایستی مفید باشد ولی درعمل جلسات تكراری ، غیرمفید، خسته كننده و نابارور است و این امرتا جایی پیش رفته كه لطیفه های سازمانی درست شده است . معمولا جلسات سازمانی خاصیت خود را ازدست داده اند و این بخاطر نبودن یك چارچوب عملی برای جلسات است . استقرار نظام مدیریت فراگیر جلسات را معنی دار، سازنده و بارور می كند.به طوركلی مدیریت كیفیت فراگیر به طرق زیر فرهنگ معنی دار شدن جلسات را تقویت می كند:
اساس كار مدیریت كیفیت فراگیر در جلسات انجام می شود;
جلسات برمبنای هدفهای بسیار مشخص برگزار می شود;
افراد می بایستی با آمادگی قبلی در جلسات شركت كنند;
زمان جلسات حتما از قبل مشخص می شوند كه این امر فرصت برنامه ریزی را به افرادمی دهد;
به لحاظ درست انجام شدن كارها بهره وری جلسات افزایش می یابد.
4 - به وجودآمدن فرهنگ انتقاد در سازمان : یكی از خاصیت هایی كه به توسعه یافتگی انسان و جامعه كمك می كند وجود فرهنگ انتقاد است . در سایه انتقاد است كه افرادبالندگی خود را كامل می كنند. برای به وجود آوردن فرهنگ فردی و جمعی انتقادگری وانتقادپذیری بایستی ساختار آن به وجود آید. اینكه جامعه را انتقادگر و انتقادپذیر كنیم كاربزرگ و وقت گیری است ولی در سازمان می توان این فرهنگ را ازطریق پیاده سازی نظام مدیریت كیفیت فراگیر درعمل ایجاد كرد. به طوركلی پیاده سازی نظام مدیریت كیفیت فراگیر ازطرق زیر به بهبود فرهنگ انتقاد سازمان كمك می كند:
به تحمل آرا و نظریات همدیگر در مباحث و افزایش آستانه انعطاف پذیری كمك می كنید;
تمرین فرایند درست گوش دادن و صحبت كردن ;
دادن بازخوردهای مثبت و منفی به همدیگر به صورت منطقی ;
بیان مشكلات همدیگرباهدف اصلاح و بهبود;
متعادل شدن تك بعدی نگریها و تعصب های نامتعارف روی مسائل .
5 - به وجودآمدن فرهنگ مشكل یابی در سازمان : محور و مبنای اساسی نظام مدیریت كیفیت فراگیر مشكل یابی است . در سازمان با انسانهای معمولی نمی توان نظام مذكور راپیاده كرد. معمولا انسانها ازنظر برخورد با مشكلات به سه دسته تقسیم می شوند.
الف : انسانهای مشكل انكاركن : كه این دسته از افراد برای راحتی خود ضمن استفاده ازمكانیسم های دفاعی برای درگیرنشدن در حل مسائل ، آنها را به صورت كلی انكار و ازذهن خود پاك می كنند;
ب : انسانهای مشكل حل كن : كه این دسته از كاركنان افرادی هستند كه منتظر می نشینند تامشكلات كاری و سازمانی به وجود آید و سپس نسبت به حل آن اقدام كنند;
ج : انسان مشكل یاب : كه این دسته از كاركنان آنهایی هستند كه قبل از به وجود آمدن یاهویداشدن مشكلات دست به مشكل یابی زده و مشكلات را آشكار می كنند. طرح مدیریت كیفیت فراگیر در سازمان ابتدا با انسانهای مشكل انكاركن و در سطح بهتر مشكل حل كن روبرو می شود كه با این گونه انسانها نمی توان اهداف بهبود را پیش برد. ولی بعدازمدتی در كنار پیاده شدن سازوكارهای نظام مدیریت كیفیت فراگیر، فرهنگ مساله یابی به عنوان محور اساسی نظام بهبود به صورت فردی و جمعی در سازمان به وجود می آید ودستاوردی در سازمان ایجاد می شود كه حتی با نبودن نظامهای مدیریت كیفیت فراگیركاركنان مساله یابی را جزء ساختار شغل و زندگی كاری خود قرار می دهند. به طوركلی نظام مدیریت كیفیت فراگیر با الگوریتم زیر فرهنگ مساله یابی را نهادینه می كند.
كمك به شناخت مشكل ;
كمك به تحلیل عوامل عمده بروز مشكل ;
كمك به تحلیل عوامل فرعی بروز مشكل ;
كمك به تعیین وضعیت مطلوب ;
كمك به تعیین میزان اختلاف وضعیت موجود و مطلوب ;
كمك به تعریف پروژه های اصلاحی برای رفع مشكل .
7 - به وجود آمدن فرهنگ مكتوب در سازمان : كاركنان هر سازمانی درخصوص نحوه كار،شرح وظایف ، تجارب و مسئولیت ، مشكلات كار و... ساعتها بحث می كنند ولی وقتی ازآنها خواسته می شود كه مسائل گفته شده را به صورت یك سناریوی منطقی بنویسند و یامشكلات كاری خود را به شكل منطقی اولویت بندی كنند تقریبا از انجام آن عاجزند. دلیل آن این است كه به نوشتن ، مستندكردن و مكتوب كردن كمتر عادت دارند. نظام مدیریت كیفیت فراگیر در ضمن اینكه به دنبال بهبود امور مختلف است در منابع انسانی كیفیت مستندكردن مكتوب كردن را به وجود می آورد و پس از مدتی تبدیل به فرهنگ می كند تاجایی كه كاركنان معتقد به نظام T.Q.M هر نكته ای را ثبت و روی آن تحلیل كتبی می گذارند. به طوركلی مدیریت كیفیت فراگیر با واداركردن كاركنان به ثبت موارد زیرفرهنگ مكتوب را در سازمان نهادینه می كند.
ثبت مشاهدات ;
ثبت گفتگوها;
ثبت مشكلات كاری ;
ثبت عوامل موثر در مشكلات ;
ثبت تجارب مثبت و برجسته ;
خلاصه سازی مطالب .

جمع بندی و نتیجه گیری
سازمانها برای زنده و پویاماندن در دنیای پررقابت امروز ناگزیرند در همه امور بهبود واصلاح را سرلوحه كار خود قرار دهند و در امر بهبود به جای سخن گفتن و شعاردادن نیازبه ساختار دارند. یكی از راهكارهایی كه درعمل بهبود را معنی دار می كند نظام مدیریت كیفیت فراگیر است كه دستاوردهای زیادی برای سازمان به دنبال دارد. در این مقاله بیشتربه دستاوردهای فرهنگی پرداخته شد چرا كه اصلاح فرهنگ سازمانی را نهادینه می كند.

درباره وبلاگ

مدیر وبلاگ : م؟و؟ح؟؟... د؟ر؟ا؟

آخرین پست ها

جستجو

نظرسنجی

  • اگر بار دیگر فرصت انتخاب داشتید باز هم پیام نور و رشته صنایع را انتخاب می کردید ؟




نویسندگان