تبلیغات
دانشجوی مهندسی صنایع دانشگاه پیام نور شیراز - سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما
دانشجوی مهندسی صنایع دانشگاه پیام نور شیراز

لینکدونی

آرشیو موضوعی

آرشیو

صفحات جانبی

← آمار وبلاگ

  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :

سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما

شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده‌ای جدید و بهتر برای سازمان‌ها مطرح است. این بزرگراه دارای سه مسیر، یا سه رویكرد است، به طوری كه هر یك راهی متفاوت و دارای مقصدی متفاوت است. مسیری كه هر سازمان انتخاب می‌كند، تعیین كننده محدوده و عمق تأثیر شش سیگما بر آن است.

مسیر اول: دگرگونی سازمان

اگر سازمانی با مشكلاتی همچون دور شدن از بازار، عقب افتادن از رقبا، كمبود نقدینگی و یا ناتوانی در ارائه محصولات جدید درگیر است و یا اگر وجود مشتریان، امكانات و تكنولوژی‌های جدید، فرصت‌هایی را برای بقای سازمان فراهم كرده است، شاید لازم باشد مدیران و كاركنان از خوابی كه بر آنها چیره شده است بیدار شوند و یا اگر موفقیت‌های اخیر سازمان، بی‌نظمی در فعالیت‌های سازمان پدید آورده، در این صورت به تمركز و ایجاد ساختاری مناسب و پشت سرگذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی نیاز است.

اگر سازمانی در حال اجرای این رویكرد از شش سیگماست، ممكن است احساس شود مدیریت ارشد در حال نواختن ساز جدیدی در سازمان است. در زمان اجرای شش سیگما اطلاع رسانی بسیار قوی و گسترده خواهد بود. در چنین شرایطی شنیدن جملاتی نظیر «فرهنگ جدید سازمانی»، «روشی برای زندگی» یا «كلید موفقیت ما در آینده» عادی است.

هر لحظه امكان ایجاد تغییرات قابل ملاحظه وجود دارد. مدیریت پیوسته سعی در كسب نتایج حاصل از تغییرات و كنترل تغییرات اعمال شده دارد و می‌كوشد یك فرایند بحرانی و یا یك محصول مهم را بهبود بخشد.

از تیم‌هایی كه در زمینه دگرگون سازی سازمان فعالیت می‌كنند، اغلب خواسته می‌شود به فرایندهای مهم توجه كنند و پیشنهادهایی را برای تغییر ارائه دهند. این فعالیت‌ها ممكن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد:

ـ چگونگی توزیع محصولات شركت

ـ اثربخشی فرایند فروش

ـ توسعه محصول جدید

ـ شكایات مهم مشتریان

ـ عیوب محصولات و مشكلات همیشگی

ـ سیستم‌های مهم اطلاعاتی در فرایند تصمیم‌سازی تجاری

ـ كاهش هزینه در مقیاس‌های قابل توجه

اگر شركتی مسیر «دگرگون سازی سازمان» را برگزیده باشد، كاركنان شركت از این تصمیم آگاه خواهند شد. این رویكرد تأثیراتی نیز بر كار آنان خواهد گذاشت كه شامل چگونگی اندازه‌گیری و ارزیابی كار آنها و نحوه برخوردهای متقابل با مشتریان و همكاران است.

برخی از شركت‌هایی كه شش سیگما را به كمك رویكرد «دگرگون سازی سازمان» به كار گرفته‌اند، عبارتند از: جنرال الكتریك، فورد، هتل‌های استاروود، بامباردیر و 3M.

 

مسیر دوم: بهبود استراتژیك

این مسیر بیشترین گزینه‌ها را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. در مسیر بهبود استراتژیك تلاش سازمان می‌تواند به یك یا دو نیاز بحرانی محدود شود؛ به طوری كه تیم‌ها و آموزش‌های طرح‌ریزی شده اصلی‌ترین فرصت‌ها و مهمترین ضعف‌های سازمان را هدف قرار می‌دهند. ممكن است اجرای شش سیگما به تعدادی از واحدها و یا بخشی از فعالیت‌های سازمان محدود شود.

در حقیقت برای افرادی كه به طور مستقیم درگیر هستند، رویكرد استراتژیك می‌تواند همانند تلاش‌های فراشركتی  به نظر رسد ولی به یقین از لحاظ وسعت و میزان علاقه، در سطح سخت‌ترین تلاش آنها قرار ندارد. اغلب، سازمان‌هایی كه فعالیت شش سیگما را به طور محدود و متمركز آغاز كرده‌اند، پس از مدتی شش سیگما را در یك مقیاس كامل توسعه بخشیده‌اند.

سازمان‌هایی كه مسیر بهبود استراتژیك را در پیش گرفته‌اند عبارتند از: جانسون، سیرز، امریكن اكسپرس و سان میكروسیستم. در ادامه به دو نمونه از سازمان‌هایی كه این رویكرد را به كار برده‌اند، اشاره می‌شود.

یك شركت بزرگ تولیدكننده تجهیزات پزشكی، فعالیت‌های شش سیگمای خود را با هدف رفع مشكلات اصلی‌اش مانند نقص‌های مشاهده شده در محصولات، هزینه‌ها و بهره‌وری آغاز كرد. این برنامه جسورانه در بخش تولید ادامه یافت ولی برخی از بخش‌های دیگر سازمان شانس كمتری برای اجرای شش سیگما داشتند. به دنبال دلگرمی حاصل از تلاش‌های انجام شده در بخش تولید، تلاش‌های جدیدی برای رفع مشكلات بخش‌های انبارداری و توزیع صورت پذیرفت ولی متأسفانه هنوز شش سیگما در سطح این سازمان به عنوان مسیری برای تحول پذیرفته نشده است.

در اوایل سال 2000 یك سازمان پیشرو در زمینه سیستم‌های كامپیوتری و نرم افزاری تلاش جامعی را به منظور به كارگیری شش سیگما آغاز كرد. اگرچه این رویكرد به عنوان تلاشی برای دگرگون سازی معرفی شد اما تاكنون به طور عمده بر چند اولویت محدود، متمركز شده است. با این روند احتمال دارد روزی تلاش شش سیگمای این شركت محدود و یا متوقف شود؛ البته هنوز این اتفاق نیفتاده است.

 

مسیر سوم: حل مسئله

مسیر حل مسئله آهسته‌ترین راه بهبود از طریق شش سیگماست. این رویكرد مشكلات قدیمی یعنی اغلب همان مسائلی را كه هدف بهبود ناموفق قبلی بوده‌اند، مد نظر قرار می‌دهد. در این رویكرد به كمك افرادی كه در خصوص ابزارهای جامع شش سیگما آموزش دیده‌اند، سعی می‌شود این گونه مشكلات حل شود و یا بهبود یابد. استفاده از ابزارهای شش سیگما تجزیه و تحلیل مناسبی از مسئله و راه‌حل‌های آن را در اختیار افراد قرار می‌دهد. پایه و اساس این تحلیل‌ها بر درك واقعی علت‌های بروز عیوب و شناخت نیازهای واقعی استوار است.

رویكرد حل مسئله مناسبترین رویكرد برای شركت‌هایی است كه درصدد استفاده از منافع اجرای شش سیگما بدون ایجاد تغییرات عمده در سازمان هستند. اگر سازمانی این رویكرد را در پیش گیرد، به احتمال قوی، تنها تعداد كمی از افراد به طور عمده در این تلاش سهیم می‌شوند؛ مگر آن كه، این رویكرد به یكی از مسیرهای دیگر متمایل شود.

مزیت این روش تمركز بر موضوعات مهم و شناسایی علل ریشه‌ای آنها با استفاده از داده‌ها و تحلیل‌های اثربخش به جای احساسی برخورد كردن است.

كدام صحیح است؟

احتمالاً می‌توانید حدس بزنید كه انتخاب یكی از مسیرهای گفته شده به این بستگی دارد كه هر كدام برای چه سازمانی مناسبترند. هر یك از این مسیرها مزایا و معایبی دارند. اگر سازمانی رویكرد دگرگون سازی سازمانی را انتخاب كرده باشد. می‌تواند منتظر وقوع تغییرات سریع و احتمالاً بهبودهای مهمی طی چند ماه باشد. از طرف دیگر احتمال دارد در زمان اجرای این رویكرد بی‌نظمی‌هایی مشاهده و زمان زیادی صرف متقاعد كردن كاركنان و پرداختن به نیازهای متقابل آنها شود.

رویكرد بهبود استراتژیك می‌تواند به سازمان كمك كند تا تمركز خود را بر فرصت‌هایی با اولویت بالاتر قرار دهد و مدیریت تغییر را به بخش‌های مورد نظر محدود كند. ولی در مقابل ممكن است احساس ناخوشایندی را در افرادی ایجاد كند كه از فرایند بهبود كنار گذاشته شده‌اند. از دیگر مشكلات این روش، می‌توان به امكان بروز ناهماهنگی بین بخش‌هایی كه شش سیگما را اجرا می‌كنند با بخش‌هایی كه درگیر آن نیستند، اشاره كرد.

رویكرد حل مسئله از كمترین پیچیدگی برخوردار است و این فرصت را به سازمان می‌دهد كه با نحوه كاركرد شش سیگما آشنا شود. متأسفانه این مسیر به طور فریبنده‌ای پرمخاطره است و نمی‌تواند مشكلات بنیادی سازمان را حل كند، به علاوه قادر نیست دید جامعی از انجام موفقیت‌آمیز تغییرات به دست دهد. عملكرد این روش مانند خاموش كردن آتش بدون خارج كردن ماده آتش‌زاست.

درباره وبلاگ

مدیر وبلاگ : م؟و؟ح؟؟... د؟ر؟ا؟

آخرین پست ها

جستجو

نظرسنجی

  • اگر بار دیگر فرصت انتخاب داشتید باز هم پیام نور و رشته صنایع را انتخاب می کردید ؟




نویسندگان